Étiquette : qualité de vie au travail

Jusque là, nous n’avons vu que le Travail…

Depuis la fusion Korian Medica, la politique d’entreprise n’a eu de cesse de nous laisser perplexe par ses logiques de surenchère (réductions des coûts, augmentation des charges de travail, reprise en main des cuisines, etc..)  et des discours paradoxaux qui viennent régulièrement enjoliver ce que tant de salariés ont de plus en plus de mal à supporter.

En juin dernier, le Collectif Performance & Qualité de Vie au Travail rendait compte de leur « Causerie Korian » réalisée avec Monique Rolland, la DRH du Groupe Korian, en mars 2016. Cette « causerie » avait pour théme la Qualité de Vie au Travail, autrement connu sous l’acronyme QVT.

Mme Rolland y vantait les bienfaits et la nécessité pour une entreprise comme la notre d’avoir une QVT forte (mieux que le score de 6,2 avancé alors) et on était bien d’accord avec cette idée.

Dans la pratique, et encore plus depuis, on ne voit pas vraiment où et sur quoi ont pu porté les efforts en matière de QVT. Plusieurs épisodes évitables sont même venus gâcher plusieurs fois des conditions de vie au travail qui n’avait franchement pas besoin de ça.

Mais pour aider et contribuer aux négociations d’entreprises sur la QVT, même si nous n’y sommes pas conviés, nous apportons une liste non exhaustive d’axes d’amélioration indispensables pour pouvoir que QVT ne riment plus Quotidien Vendu du Travail.

Les incontournables :

• La suppression des jours de carence, qui poussent bon nombre de salariés à venir travailler malade

• La suppression du décompte des absences pour maladie ou AT dans le calcul des primes de présentéisme, qui pousse bon nombre de salariés à venir travailler malade

• L’augmentation des effectifs et le remplacement de toutes les absences, pour arrêter les surcharges de travail dont héritent quotidiennement les salariés présents

• De reprendre à zéro les méthodes managériales d’un grand nombres de directions et des chefs d’équipes.

• De redevenir un peu plus modeste dans les objectifs financiers, lesquels conduisent à beaucoup trop de pression des directions sur les leurs équipes et à faire du tort à la masse salariale.

• L’engagement humain et émotionnel sont très forts dans nos métiers, mais dans des environnement de travail bien trop lourds et qu’il est urgent d’alléger.

• La somme de tous ces facteurs sont loin d’être isolés ce qui conduit à beaucoup de RPS ainsi qu’à des risquent concrets pour la santé physique du personnel et pour la qualité de prise en charge.

Or, comme le disait Monique Rolland dans la causerie « quand ça dérape, ça dérape une fois mais ça suffit à faire déraper la machine. »

chez Korian, le premier capital est le capital l’humain.

« Et à la limite, je dirai, si on a un seul capital, c’est le capital humain. C’est lui qui fait la différence. » dixit Mme Rolland

Heureusement, des capitaux on en a d’autre, et ce serait bon de piocher dedans pour entourer un peu mieux l’humain…et pour ne pas toujours compter que sur nous.

Le jour où l’humain sera considéré d’abord comme de l’humain avant d’y voir un levier de croissance, le jour où on consentira à prendre soin de l’humain et de sa vie avant de compter le profit qu’ils pourraient rapporter, alors là on pourra déjà parler de QVT et commencer à la façonner.

Selon Monique Rolland, une politique centrale ne peut avoir de répercussion et de résonance que par sa capacité à réduire les écarts entre communication institutionnelle et réalités locales.
C’est bien là notre avis aussi et pourtant, que ces écarts sont grands et nombreux…

Or, si le corporate se doit d’être crédible, cela ne se fera pas à grand coups de méthodes Coué.

Depuis 2016 l’entreprise à été le théâtre de bien des contradictions quant aux belles intentions de la qualité de vie au travail (ou même de la qualité de service) :

• le « Dialogue Social » d’abord. « Dialogue » qui dans les faits ressemble surtout à un l’art de ne pas y toucher ou de toujours remettre à demain. Quant au « Social » soit il est débordé, soit il a disparu.. Vu comme ça, effectivement, l’association des deux mots colle avec la réalité.

• Lorsque les signalements de représentants du personnel n’ont d’égal que le déni de chefs de service ou de leurs directions, faut-il s’étonner que les problémes ne se règlent pas ou qu’ils empirent ?

• Lorsque des projets ou des politiques d’entreprise qui concernent 100%  des collaborateurs (comme la politique CP) sont décidées de manière unilatérale, sans associer ni le personnel ni leur représentant en amont, quelle crédibilité y a-t-il à invoquer le « Dialogue Social » ou la « Qualité de Vie au Travail » ?

• Lorsque la direction générale à souhaité mettre en place une seule Délégation de Site (CHSCT DP) pour représenté le personnel de tous les établissements sièges et de toutes les directions de sites de France (prés de 380 sites) n’est ce pas une façon de priver tout ce personnel du recours d’enquête CHSCT ou des constats de proximité nécessaire au préalable d’alerte?

• Lorsque la direction générale accepte au quotidien que tant de collaborateurs effectuent des surcharges de travail du fait des manques d’effectifs ou des absences non remplacées, est une marque de qualité de vie au travail ou est qu’on espère que l’engagement des collaborateur suffira à faire passer la pilule?

• Autre contradiction enfin, les nombreux conflits, voire contentieux, qui ont fait suite à des alertes, répétés mais ignorés ou laissés sans suites, alors que les valeurs d’entreprise prônent la transparence.

Quant aux valeurs « Responsabilité » et « Initiative », les réalités du terrain nous donnent de plus en plus l’impression qu’elles déresponsabilisent et désengagent au contraire les directions des nombreux manques humains déplorés sur sites au profit d’intérêts financiers.